In de praktijk
Zuyderland Medisch Centrum: van projectstructuur naar structueel beheer
Een EPD implementeren is een project. Het daarna jarenlang goed beheren niet.
Bij Zuyderland Medisch Centrum lag precies daar het vraagstuk. Het EPD draaide, maar de beheerorganisatie was voor een belangrijk deel nog ingericht vanuit de oorspronkelijke projectorganisatie.
De vraag was hoe die organisatie kon doorgroeien naar een beheerorganisatie met duidelijke verantwoordelijkheden, werkbare processen en voldoende grip op het dagelijkse werk.
De situatie
Tijdens een implementatie zijn de doelen, planning en verantwoordelijkheden meestal duidelijk georganiseerd. Er is een projectstructuur die helpt om besluiten te nemen en resultaten op te leveren.
Na de implementatie verandert het werk. Meldingen, gebruikersvragen, wijzigingen en reguliere beheeractiviteiten moeten structureel worden opgepakt.
Bij Zuyderland sloot de bestaande inrichting daar niet overal goed op aan. Rollen en verantwoordelijkheden waren niet altijd expliciet vastgelegd, kennis was op onderdelen afhankelijk van individuele medewerkers en de werkwijze bood onvoldoende overzicht om op het beheer te sturen.
De eerste stap was daarom niet om een nieuw organisatiemodel te tekenen, maar om te begrijpen hoe het beheer daadwerkelijk functioneerde.
Eerst onderzoeken wat er gebeurt
Ik ben begonnen met gesprekken met de betrokken medewerkers en het onderzoeken van bestaande afspraken, processen en registraties.
Welk werk komt dagelijks binnen? Via welke kanalen? Wie pakt het op? Waar worden besluiten genomen? En waar ontstaan afhankelijkheden van individuele medewerkers?
Daarbij is ook gekeken naar de beschikbare meldingsregistratie. Niet alleen naar aantallen, maar vooral naar de manier waarop meldingen worden geregistreerd, gerouteerd en afgehandeld.
Van bevindingen naar een nieuwe inrichting
Op basis van de analyse is een samenhangend voorstel gemaakt voor de inrichting van het beheer.
Daarin zijn onder andere rollen en verantwoordelijkheden, overleg en besluitvorming, meldingsprocessen, capaciteit en samenwerking tussen de betrokken teams meegenomen.
Niet als afzonderlijke verbeteracties, maar als onderdelen die samen moeten zorgen voor een werkbare beheerorganisatie.
Daarna de stap naar uitvoering
Een ontwerp verandert op zichzelf nog niets aan de dagelijkse praktijk.
Daarom is na het ontwerp ook de realisatie gestart. Een concreet onderdeel daarvan is de nieuwe inrichting van TOPdesk voor de EPD-beheerdomeinen.
Daarbij gaat het niet alleen om formulieren en behandelgroepen, maar ook om duidelijke afspraken over het ontvangen, routeren, opvolgen en afhandelen van meldingen.
De invoering vindt gefaseerd plaats, zodat de inrichting en werkwijze per domein kunnen worden getoetst en ingevoerd.
Het resultaat tot nu toe
De oorspronkelijke analyse heeft geleid tot een voorstel voor een structurelere inrichting van de EPD-beheerorganisatie.
Rollen, verantwoordelijkheden, processen en overlegstructuren zijn opnieuw bekeken en vertaald naar concrete verbetermaatregelen.
De realisatie is inmiddels in uitvoering. Onder andere met de nieuwe inrichting van servicemanagement en de afspraken die nodig zijn om deze goed te gebruiken.
Het uiteindelijke doel is een beheerorganisatie die niet afhankelijk is van een tijdelijke projectstructuur of externe ondersteuning, maar zelfstandig kan functioneren en bijsturen.
Niet alleen een nieuwe inrichting op papier, maar een manier van werken die in de dagelijkse praktijk standhoudt.
Wat ik hiervan meeneem
De situatie bij Zuyderland is specifiek voor de organisatie. De vragen die eronder liggen, kom ik ook op andere plekken tegen.
Wie is verantwoordelijk voor het beheer nadat een project is afgerond? Hoe voorkom je afhankelijkheid van een paar ervaren medewerkers? Hoe weet je waar de capaciteit naartoe gaat? En welke informatie is nodig om te kunnen sturen?
De ervaring uit deze opdracht neem ik mee naar volgende organisaties. Niet als een standaardmodel dat overal hetzelfde wordt toegepast, maar als een aanpak die helpt om sneller tot de kern van het vraagstuk te komen.
Zo hoeft een volgende organisatie niet opnieuw bij nul te beginnen, terwijl de oplossing wel blijft aansluiten op de eigen situatie.
Plan een verkennend gesprek
Misschien ligt er al een plan. Misschien loopt er een project dat onvoldoende vooruitkomt. Of misschien is vooral duidelijk dat de huidige situatie niet werkt.
In een verkennend gesprek kijken we samen naar wat er speelt en of ik daarbij iets kan toevoegen.